說起各家銀行的App相信每個(gè)人都不會(huì)陌生，大家的手機(jī)里或多或少都會(huì)裝有不止一款銀行App，然而就在最近多家銀行關(guān)停旗下App的消息傳來，銀行App的關(guān)閉潮到底意味著什么？
據(jù)報(bào)道，近日，中國(guó)銀行信用卡微信公眾號(hào)發(fā)布公告稱，該行現(xiàn)已啟動(dòng)“繽紛生活”App服務(wù)遷移，“繽紛生活”App全部功能將逐步遷移至“中國(guó)銀行”App。中新經(jīng)緯梳理發(fā)現(xiàn)，今年以來，已有10余家銀行關(guān)停了旗下部分手機(jī)App，主要涉及信用卡App、直銷銀行App、生活類App等。為何銀行要關(guān)停這些App？
今年3月31日，北京農(nóng)商銀行將旗下“鳳凰信用卡”App的業(yè)務(wù)功能遷移至“北京農(nóng)商銀行手機(jī)銀行”App，原App關(guān)停。江西銀行旗下“惠享精彩”App也于3月31日在各大應(yīng)用商城下線，將相關(guān)功能遷移至江西銀行App信用卡板塊內(nèi)。此前，渤海銀行、上海農(nóng)商銀行、四川農(nóng)商聯(lián)合銀行等銀行的信用卡App已在2024年停止服務(wù)，相關(guān)功能已遷移至手機(jī)銀行。
除了信用卡類App，還有部分直銷銀行App也陸續(xù)關(guān)停。10月10日，北京銀行公告稱，因直銷銀行業(yè)務(wù)調(diào)整，其直銷銀行App、直銷銀行網(wǎng)站將于2025年11月12日起停止服務(wù)，原直銷銀行相關(guān)業(yè)務(wù)已遷移至北京銀行“京彩生活”手機(jī)銀行。
今年1至9月，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融協(xié)會(huì)共發(fā)布3期移動(dòng)金融客戶端應(yīng)用軟件注銷備案公告，其中晉商銀行的“晉商直銷銀行”App、青海銀行的“青行直銷”App等均因停止服務(wù)主動(dòng)申請(qǐng)注銷備案。
當(dāng)前，多家銀行相繼宣布關(guān)停其旗下的多個(gè)App，這到底是怎么回事？我們又該怎么看這件事？
首先，銀行關(guān)閉旗下App一點(diǎn)也不讓人意外。早年間，伴隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，銀行業(yè)迎來了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“黃金窗口期”。從2010年起，智能手機(jī)普及率快速提升，用戶行為從線下柜臺(tái)向線上遷移，銀行敏銳地捕捉到這一趨勢(shì)，紛紛投入資源開發(fā)App，試圖搶占用戶手機(jī)中的“金融入口”。彼時(shí)，建設(shè)一個(gè)功能齊全、界面友好的手機(jī)銀行App被視為提升客戶體驗(yàn)、增強(qiáng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。
然而，在這場(chǎng)“App建設(shè)競(jìng)賽”中，許多銀行并非采取統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)同推進(jìn)的策略，而是由不同業(yè)務(wù)條線、不同部門各自為政地推動(dòng)開發(fā)。例如，零售金融部推出個(gè)人手機(jī)銀行App，信用卡中心獨(dú)立開發(fā)信用卡管理App，網(wǎng)絡(luò)金融部又上線直銷銀行或理財(cái)平臺(tái)App，甚至部分銀行還為特定產(chǎn)品線（如基金、保險(xiǎn)、小微企業(yè)信貸）設(shè)立獨(dú)立應(yīng)用。
這種“部門墻”現(xiàn)象在傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)中尤為突出，導(dǎo)致一家銀行同時(shí)運(yùn)營(yíng)多個(gè)App成為常態(tài)。以某大型國(guó)有銀行為例，其旗下曾同時(shí)存在多個(gè)App，功能重疊、界面風(fēng)格不一、用戶入口分散。這種“廣撒網(wǎng)”式的布局雖在短期內(nèi)滿足了各部門的KPI考核需求，卻并未形成合力，反而埋下了資源浪費(fèi)、管理混亂的隱患。
其次，多 APP 并存的運(yùn)營(yíng)模式已觸及效率瓶頸。從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)看，每個(gè)獨(dú)立 APP 都需要持續(xù)投入技術(shù)開發(fā)、服務(wù)器租賃和安全維護(hù)成本，分散化模式直接推高了運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)造成功能重疊、數(shù)據(jù)不通等管理低效問題。
同時(shí)，多個(gè)App意味著多套技術(shù)架構(gòu)、多支開發(fā)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)、多套數(shù)據(jù)系統(tǒng)，導(dǎo)致研發(fā)成本高企、系統(tǒng)維護(hù)復(fù)雜、安全風(fēng)險(xiǎn)增加。更重要的是，用戶數(shù)據(jù)被分散在不同App中，形成“數(shù)據(jù)孤島”，銀行難以對(duì)客戶進(jìn)行360度畫像，無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷和個(gè)性化服務(wù)。
此外，資源分配往往向流量較大的主App傾斜，其他App長(zhǎng)期得不到更新迭代，功能陳舊、用戶體驗(yàn)差，逐漸淪為“僵尸應(yīng)用”，不僅浪費(fèi)了IT預(yù)算，也損害了銀行整體品牌形象。
商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)壓力成為 APP 整合的直接催化劑。一方面，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨緊，銀行業(yè)整體進(jìn)入“過緊日子”階段。近年來，受利率市場(chǎng)化深化、凈息差持續(xù)收窄、資產(chǎn)質(zhì)量壓力上升等因素影響，銀行盈利能力承壓，成本控制成為重中之重。根據(jù)上市銀行財(cái)報(bào)，近年來多家銀行明確提出“降本增效”戰(zhàn)略，大幅壓縮非核心業(yè)務(wù)的IT投入。在此背景下，繼續(xù)為多個(gè)低活躍度、功能重疊的App支付高昂的開發(fā)、運(yùn)維、推廣和安全合規(guī)成本，已不再具有經(jīng)濟(jì)合理性。關(guān)閉邊緣化App、整合功能模塊，成為銀行優(yōu)化資源配置、降低運(yùn)營(yíng)成本的必然選擇。
另一方面，與互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，銀行必須集中力量才能實(shí)現(xiàn)突圍。以支付寶、微信支付為代表的第三方支付平臺(tái)早已構(gòu)建起涵蓋支付、理財(cái)、信貸、保險(xiǎn)的完整生態(tài)，憑借極致的用戶體驗(yàn)和強(qiáng)大的數(shù)據(jù)能力，持續(xù)蠶食銀行的客戶和業(yè)務(wù)。面對(duì)這種“降維打擊”，銀行若繼續(xù)分散精力、各自為戰(zhàn)，將難以形成有效的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。唯有整合資源，集中力量打造一個(gè)功能強(qiáng)大、體驗(yàn)流暢、生態(tài)開放的“超級(jí)App”，才能在數(shù)字金融戰(zhàn)場(chǎng)中重獲主動(dòng)權(quán)。
從長(zhǎng)期來看，銀行App統(tǒng)一將成為大勢(shì)所趨，一家銀行集中力量發(fā)力一個(gè)核心App才是可持續(xù)的戰(zhàn)略選擇。這一趨勢(shì)的背后，是銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從“數(shù)量擴(kuò)張”向“質(zhì)量提升”轉(zhuǎn)變的深刻邏輯。未來，銀行的核心App將不再僅僅是辦理金融業(yè)務(wù)的工具，而是向“金融+生活”綜合服務(wù)平臺(tái)演進(jìn)，成為連接銀行與客戶的核心樞紐。
未來，能夠成功打造“超級(jí)App”的銀行，將更有可能在零售金融、財(cái)富管理等賽道建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反之，固守分散布局的機(jī)構(gòu)，則可能面臨用戶流失和市場(chǎng)份額萎縮的風(fēng)險(xiǎn)。
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)
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